Sie haben im April, mitten im Lockdown, den Chef-Posten bei den SBB übernommen. Werden Sie in den Zügen schon erkannt?
Vincent Ducrot: Ich kann keinen Meter weit gehen, ohne erkannt zu werden. Manchmal wollen Mitarbeitende Selfies mit mir machen, aber das ist in Coronazeiten etwas schwierig.
Ihre Vorgänger Benedikt Weibel und Andreas Meyer gehörten zur nationalen Prominenz.
Als SBB-Chef ist man schon exponiert. Aber daran gewöhnt man sich. Das Schöne ist, dass ich dadurch mit Angestellten ins Gespräch komme. Diese Kontakte sind mir sehr wichtig. Ohne Corona würde ich regelmässig Besuche an unseren Standorten machen, jetzt treffe ich die Leute halt virtuell. Zudem wende ich mich alle zwei Wochen per Video direkt an die Mitarbeitenden.
Wagt es das Personal, dem CEO kritische Fragen zu stellen?
Sicher. Zuletzt etwa zu den Themen Corona, Ceneri-Eröffnung, Diversität oder Sparmassnahmen.
Wurde der tiefe Frauenanteil in der Geschäftsleitung kritisiert?
Dazu gab es Fragen. Wir nehmen das sehr ernst und haben in der Konzernleitung ein Programm zur Frauenförderung verabschiedet. Doch es braucht Zeit, bis der Frauenanteil auf allen Kaderstufen höher wird. Wir sind in einem Geschäft, in dem es nicht einfach ist, Frauen zu finden. Ich wäre froh, wenn es mehr Frauen in der IT oder der Bahnproduktion gäbe.
Wie ist es mit Lokführerinnen?
Auch hier steigt der Frauenanteil. Aber es ist ein Job, der nicht sehr familienfreundlich ist. Manchmal beginnt man um drei oder vier Uhr in der Nacht oder arbeitet bis zwei Uhr früh. Wir überlegen uns deshalb, für Frauen spezielle Touren zu schaffen.
Sie haben sechs Kinder zwischen 12 und 20 Jahren und sind alleinerziehend. Wie machen Sie das, wenn Fernunterricht ist?
Das geht ganz gut. Nur unser Netzwerk kommt manchmal an den Anschlag, jede und jeder hat seinen eigenen Computer (lacht).
Aber können Sie sich genug Zeit für Ihre Kinder nehmen?
Entscheidend ist nicht die Quantität, sondern die Qualität. Meine Kinder wissen: Wenn etwas Wichtiges ist, können sie mich immer erreichen. Ich nehme das Handy ab, auch wenn sie mich in einer Verwaltungsratssitzung anrufen. Bei weniger wichtigen Dingen schreiben mir die Kinder ein Whatsapp. Diese Regeln funktionieren sehr gut.
Wie schaffen Sie es, in dieser beispiellosen Krise die SBB zu führen und Kinder zu erziehen?
Vieles ist eine Frage der guten Organisation. Wir sind eingespielt, meine Kinder sind recht autonom. Wir haben aber einen engen Kontakt, der immer bleibt. So feiern wir etwa heute den Geburtstag meiner Tochter.
Als Ihre Frau verstarb, muss das eine Schocksituation gewesen sein.
Ja. Die ersten Monate waren chaotisch. Das ist wohl für alle so, die auf einen Schlag alleine sind. Gleichzeitig hat der Tod meiner Frau uns alle zusammengeschweisst. Er zwang uns, neue Lösungen zu finden, meine Frau hatte immer sehr viel geleistet. Schliesslich haben wir einen Weg gefunden. Meine Kinder sind glücklich.
Helfen Ihnen diese einschneidenden Erfahrungen auch beruflich?
Sie helfen mir, zu relativieren. Das können alle nachvollziehen, deren Frau gestorben ist. Wer die Emotionen von Kindern erlebt hat, die ihre Mutter verloren haben, kann mit Krisen umgehen. Die Robustheit ist da. Diese Situation hat mich gestärkt. Ich sage meinen Leuten immer: Ein Problem nach dem anderen. Ruhig bleiben.
Bringt Sie nichts aus der Ruhe?
Doch. Wenn der Betrieb schlecht läuft und wir Fehler gemacht haben, bin ich unzufrieden und kann auch mal laut werden. Das ist aber selten.
Wo passieren gerade Fehler?
Verbessern müssen wir die Planung der Baustellen. Diese sind zu spät bekannt. Deshalb müssen wir unsere Betriebskonzepte häufig anpassen. Wir arbeiten daran.
Wegen des Lokführermangels liessen Sie teils Züge ausfallen und informierten zu wenig über Alternativen. Der Bund kritisierte das.
Es ist die Aufgabe des Bundes, uns zu kontrollieren. Und unsere Kundeninformation war tatsächlich nicht ideal. Da müssen wir besser werden.
Wie denn?
Wir haben ein neues System namens «Via» lanciert, das den Kunden bei Zugausfällen automatisiert über die Kundeninformationssysteme in den Zügen und Bahnhöfen alternative Reisemöglichkeiten vorschlägt. In Zukunft soll das System so erweitert werden, dass Passagiere auch grossräumiger automatisiert umgeleitet werden können. So können wir die Kundinnen und Kunden bei Störungen viel besser informieren.
Wie ist eigentlich Ihr Kontakt mit Verkehrsministerin Simonetta Sommaruga?
Sehr gut. Ich schaue, dass ich sie nur störe, wenn es wirklich nötig ist. Dann hat sie immer Zeit. Etwa, als wir letzte Woche wegen des internationalen Verkehrs nach Italien gefordert waren.
Moritz Leuenberger rief schon mal den SBB-Chef an, wenn sein Zug verspätet war. Sommaruga auch?
Nein, sie verhält sich da wie eine Ministerin (lacht). Aber ich habe kein Problem damit, wenn mich eine Bundesrätin anruft und mir sagt, wo wir ein Problem haben. Dafür bin ich da.
Unter Verwaltungsratspräsident Thierry Lalive d’Epiney wollten die SBB im Wirtschaftsteil der Zeitungen vorkommen, nicht unter «Politik». Nun scheint es, SBB und Politik rückten wieder näher.
Wahrscheinlich ist das so. Wir sind zu 100 Prozent im Eigentum des Bundes, ich habe kein Problem damit, wenn aus dem Parlament Vorstösse kommen. Im Gegenteil, ich pflege diese Kontakte gern. Der Bundesrat wiederum setzt uns Ziele, die wir einzuhalten haben und über die wir Rechenschaft ablegen.
Wenn der Bund den Takt angibt, warum soll dann der SBB-Chef zwei- bis dreimal so viel verdienen wie ein Bundesrat?
Das stimmt so nicht. Aber klar, ein schwieriges Thema. Es geht ja nicht nur um den obersten Chef, sondern auch um das Gefüge. Wir müssen für alle Positionen Top-Leute finden. Nicht viele machen das nur aus Spass. Wir brauchen einen guten Rechts- oder Finanzchef, und diese sind teuer. Wir konkurrieren hier mit Firmen wie Novartis. Aber klar: Wenn das Parlament einen Lohndeckel will, erfüllen wir das.
Werden wegen der Corona-Ausfälle nun die Boni der SBB-Kader gestrichen?
Wir zahlen keine Boni.
Sie nennen sie einfach anders: variable Lohnbestandteile.
Das ist etwas anderes: Keine Gewinnanteile, sondern leistungsabhängige Beträge, die sich aus messbaren Zielen berechnen, vertraglich vereinbart und damit rechtlich geschuldet sind.
Diese könnten Sie streichen.
Nein. Ein freiwilliger Verzicht ist möglich, aber als Firma können sie variable Lohnbestandteile nicht einfach streichen. Weil ein Kriterium für diese Bestandteile der Gewinn ist – und einen solchen machen wir 2020 sicher nicht – fallen die Beträge automatisch tiefer aus. Die variablen Lohnanteile 2020 werden deutlich geringer sein.
Müsste die Konzernleitung nicht verzichten?
Das werden wir im Februar mit dem Verwaltungsrat anschauen. Auf einen Teil werden wir sicher verzichten, das ist bereits entschieden.
In guten Jahren schreiben die SBB 300 bis 500 Millionen Franken Gewinn. Wie hoch wird der Verlust 2020?
Wohl um die 600 Millionen Franken.
Und nächstes Jahr?
Da dürfte der Verlust noch einmal mehrere hundert Millionen Franken betragen, aber hoffentlich nicht mehr so hoch sein wie dieses Jahr. Alles in allem wird Corona die SBB netto rund zwei Milliarden Franken kosten. Das ist eine enorme Zahl.
Wie holen Sie das Geld herein?
Wie alle Unternehmen.
Schlagen Sie bei den Tarifen auf?
Nein, das wäre unangebracht. Wir wollen die Preise stabil halten. Aber einerseits müssen wir effizienter werden und Kosten sparen. Andererseits werden wir auch wieder gute Jahre haben und die Verluste abbauen können.
Gilt der «contrat social» noch, oder dürfen Sie Leute entlassen?
Ja, der gilt noch. Entlassungen sind kein Thema. Wir haben aber genügend Fluktuation, um Stellen abzubauen, wo das nötig ist.
Wird Ihr Unternehmen in zwei, drei Jahren weniger Leute beschäftigen?
Nein, wir werden weiterhin wachsen, denn wir rechnen mit einem Verkehrswachstum. Wir erhöhen den Personalbestand im operativen Bereich und bremsen in der Verwaltung.
Wann sind die SBB wieder auf dem Vorkrisenstand?
Etwa in drei, vier Jahren.
Warum so lange?
Bis der internationale Verkehr wieder hochgefahren wird, dauert es. Ohnehin wird nicht mehr einfach alles so sein, wie es war. Etwa beim Homeoffice. Viele Angestellte fühlen sich einen, vielleicht zwei Tage dort wohl. Dann aber wollen sie zurück ins Büro. Bei den SBB hatten wir im Maximum 14000 Mitarbeitende im Homeoffice, dann gingen wir zurück, jetzt arbeiten wieder fast alle, die können, von zu Hause aus.
14000 Mitarbeiter – das ist fast jeder zweite SBB-Angestellte. Da sieht man, wie gross Ihr Verwaltungsapparat geworden ist.
Im Homeoffice sind auch unser Kundendienst, der Distanzverkauf und unsere Planer und Telekomspezialisten. Nur die Leute an der Front und in den grossen Betriebszentralen müssen vor Ort arbeiten.
Trotzdem gibt es die Tendenz bei den SBB, die Verwaltung auszubauen und an der Front zu sparen.
Das werden wir schrittweise ändern. Bei den Kundenbegleitern werden wir im Dezember das Soll erreichen, bei den Lokführern sind wir nächstes Jahr so weit. Bei den Handwerkerjobs wie Fahrleitungs- oder Gleismonteuren haben wir Mühe, Personal zu finden. Das sind sehr harte Jobs.
Homeoffice ist auch für viele Ihrer Kunden ein grosses Thema. Bieten Sie Pendlern, die vermehrt von zu Hause aus arbeiten, ein neues Abo an?
Zurzeit sehe ich das nicht. Wir werden nach der Krise sehen, wie sich die Pendlerströme entwickeln. Mitten in einer Krise sollte man bei den Angeboten nichts voreilig entscheiden.
Wie viele Kunden haben ihr Generalabo zurückgegeben?
Nicht erneuert haben es etwa 10 Prozent, das sind etwa 45000 Generalabos. Ich habe Verständnis, wenn ein Student, der weiss, dass die Uni vorerst geschlossen bleibt, sein GA nicht mehr erneuert. Aber der allergrösste Teil der GA-Kunden wird später zurückkehren. Gestiegen ist übrigens, zumindest bis Mitte Oktober, die Zahl der Halbtax-Abo-Inhaber. Viele sind vom GA auf das Halbtax umgestiegen.
Haben Sie keine Angst, dass die Leute dauerhaft aufs Auto wechseln?
Nein. Unsere Städte sind nirgends für das Auto gebaut. Wenn der Strassenverkehr noch zunähme, würde das System rasch kollabieren – die Leute würden wieder auf den Zug umsteigen.
Gibt es Situationen, in denen Sie selbst das Auto nehmen?
Selten. Ich wohne auf dem Land und fahre manchmal an den Bahnhof Fribourg früh am Morgen. Die Kombination ist wichtig.
Fliegen Sie?
Ich werde nie nach Frankfurt fliegen, aber es gibt Destinationen wie Bordeaux, an die ich aus Zeitgründen auch schon geflogen bin.
Vergangenen Sonntag wurde der Ceneri-Tunnel im Tessin eröffnet. Die Zugverbindungen nach München und Mailand wurden mit dem Fahrplanwechsel schneller. Können Sie endlich das Flugzeug ausstechen?
Auf Destinationen unter vier Stunden, ja. Das beste Beispiel ist Schweiz-Paris. Es fliegen noch ein paar Flugzeuge, aber das sind sehr wenige im Vergleich zum Gesamtverkehr. Bei einer Reisedauer von vier bis sechs Stunden haben wir ebenfalls eine Chance, darüber fliegen die meisten.
Das Buchen von internationalen Reisen ist mit der Bahn aber immer noch viel komplizierter als das Buchen einer Reise mit dem Flugzeug.
Das stimmt. Wir haben ein Projekt namens «Aruba», welches das Buchen einfacher machen soll. Bis Frühling 2021 können wir Deutschland und Österreich vollständig einbinden, bis Ende 2022 wollen wir alle europäischen Länder in unserem Buchungssystem eingebunden haben. Hoffentlich.
Warum hoffentlich?
Das Problem ist: Jedes Land hat eigene und strikte Regeln. Einen Zug von Frankfurt durch die Schweiz nach Frankreich zu buchen, ist relativ kompliziert. Direktverbindungen sind einfacher. Aber ja, das Buchungssystem ist im internationalen Verkehr unsere Achillesferse. Wir arbeiten daran.
Es ist und bleibt aber eine sehr anspruchsvolle Aufgabe in einem Umfeld, wo wir von der SBB ein sehr hohes Leistungsniveau erwarten, aber gleichzeitig an den günstigen Preisen festhalten wollen. Ich kenne kein Land, wo dieses Angebot so günstig zu haben ist. In Japan wird auch viel geboten, aber es gibt kein GA.