Der frischgebackene Coop-Chef Philipp Wyss begrüsst uns noch in seinem alten Sitzungszimmer. Der grosse Umzug in das geräumige Büro seines Vorgängers Joos Sutter, das einen fantastischen Blick auf Basel ermöglicht, steht erst kommende Woche an. Wobei – so aufwendig sei Zügeln heutzutage ja nicht mehr, meint Wyss, sein Tablet in der Hand. Er arbeite kaum noch mit Papier.
Sie arbeiten seit bald 25 Jahren bei Coop und machten unter dem nun abtretenden «Mister Coop» Hans-Ueli Loosli eine steile Karriere. Stehen Sie auch täglich um 4.30 Uhr auf wie er?
Philipp Wyss: Ich bin tatsächlich auch ein Frühaufsteher und manchmal vor 6 Uhr oder bis spätestens halb sieben in meinem Büro.
Ihr Büro befindet sich in Basel, Ihr Wohnort in Schenkon LU...
Ja, das dauert drei Viertelstunden, Stau hat es selten, und eine gewisse Pendlerdistanz hat auch sein Gutes. Am Morgen höre ich Radio und abends telefoniere ich.
Ist Frühaufstehen bei Coop Voraussetzung für eine Karriere?
Im Handel hat man es fast nur mit Frühaufstehern zu tun. Ab 5 Uhr bekommen wir die Zahlen vom Vortag, die schaue ich immer als erstes an. Wo stehen die Umsätze zum Vorjahr? Was performt und was nicht? Das gibt den Rhythmus vor.
Sie sind schon lange bei Coop, kennen das Unternehmen in- und auswendig. Ändert sich überhaupt so viel, jetzt wo Sie CEO sind?
Oh doch, ich werde einen komplett neuen Job haben. Bislang war ich vor allem für den Retailbereich zuständig, bei mir sind insgesamt rund 2500 Angestellte angesiedelt und jetzt trage ich Verantwortung für rund 90'000 Mitarbeitende. Es ist ein grosser Schritt für mich. Aber ich weiss, dass Coop sehr gut aufgestellt ist.
Sie übernehmen einen funktionierenden Laden – können also fast nur verlieren!
Überhaupt nicht, ich habe viele Ideen und einen Innovationsdrang. Nehmen wir die Supermärkte. Da wollen wir die Ladenformate erneuern. Wir haben heute rund 950 Verkaufsstellen, die wollen wir modernisieren – und das Netz ausbauen. Wir haben noch einige Lücken und die wollen wir schliessen.
Sie planen in Zeiten der Digitalisierung einen Ausbau des Filialnetzes?
Es gibt noch Täler und Gebiete, die wir nicht erschlossen haben. Als Zielgrösse sehe ich rund 1000 Verkaufsstellen. Digital bauen wir natürlich auch aus, aber im Food-Bereich hat sich auch der stationäre Verkauf als sehr robust erwiesen, er entspricht einem Kundenbedürfnis, das zuletzt sogar wieder gewachsen ist. Speziell die kleinen Läden laufen gut, im Coronajahr sowieso, aber auch sonst.
Zuletzt ging der Trend doch Richtung Grossläden, und der Quartierladen war bedroht.
Wir brauchen grosse und kleine Standorte. Es gibt in der Schweiz wachsende Agglomerationen; die Leute wollen in der Nähe einkaufen. Wir sprechen von «Nachbarschaftsläden». Wer glaubt, diese seien ineffizient oder nicht mehr gefragt, der irrt sich. Im Gegenteil: Heute haben wir Logistikmöglichkeiten, die wir früher nicht hatten und die den kleinen Läden zugutekommt. Auch diese werden nun täglich frisch versorgt und können auch auf kleiner Fläche eine immens grosse Auswahl bieten. In einem Dorfladen bieten wir schnell einmal 4000 oder 5000 Artikel an.
Planen Sie nebst kleinen auch neue Grossformate?
Die Schweiz ist mehr oder weniger gebaut. Es ist auch politisch schwierig geworden, neue grosse Läden zu eröffnen. Es fehlt an Flächen. Aber zwei, drei Lücken – etwa im Grossraum Zug – gibt es schon noch. Da überlegen wir, einen Megastore mit 2000 bis 3000 Quadratmetern hinzustellen.
Was ist Ihre grösste Herausforderung beim Amtsantritt?
Kurzfristig: Stabil und solide aus der Pandemie herauszukommen. Stark betroffen sind die Fitness- und Reisebranche mit über 1000 Angestellten. Dann unsere Gastronomie im Innenbereich sowie im internationalen Geschäft Transgourmet. Die Leute freuen sich, wenn es endlich wieder losgeht. Ich sass diese Woche auf einer Terrasse im Letzipark und sah das Strahlen der Leute, die bedienten.
2020 war für Coop ein erstaunlich gutes Jahr. Wie sind Sie ins neue Jahr gestartet, mit dem zweiten Lockdown?
Trotz schwierigen Umfelds sind wir solide ins 2021 gestartet. Wir sind zuversichtlich, dass es dieses Jahr in der gesamten Gruppe ähnlich gut läuft wie 2020.
Oft wird befürchtet, dass es mit Verzögerung in der Schweiz doch noch zu einer Entlassungswelle kommt – etwa, wenn die Kurzarbeit ausläuft. Wie sicher sind die Jobs bei Coop?
Ich sehe bei uns pandemiebedingt keine Entlassungen in diesem Jahr. In besonders betroffenen Bereichen, etwa in den Restaurants, haben wir Personal anderswo eingesetzt, insbesondere in den Supermärkten. Ich bin zuversichtlich.
Der Einkaufstourismus ist seit Corona eingeschränkt. Täuscht der Eindruck, dass der Preiskampf in der Schweiz dadurch abgeschwächt wurde?
Das täuscht enorm. Der Kampf um Marktanteile in der Schweiz ist gross. Coop hat in diesem Jahr schon bei 300 Artikeln die Preise gesenkt, und das wird sich fortsetzen. Es findet ein harter Verdrängungswettbewerb statt. Was den Einkaufstourismus betrifft, wissen wir, dass er leider wieder zurückkehren wird, damit müssen wir leben.
Um Ihre Billiglinie Prix Garantie ist es ruhig geworden.
Auch da täuscht der Eindruck! Prix Garantie mit 1300 Artikeln konnte letztes Jahr massiv zulegen. Innerhalb von zwei Jahren verdoppelte sich die Käuferschaft beinahe. Dieses Sortiment werden wir weiter ausnehmen. Wir können das Sortiment eines Discounters vollumfänglich abdecken.
Die Trinkwasser- und Pestizid-Initiative, über die wir am 13. Juni abstimmen, könnten preistreibend wirken, sagen die Gegner. Wie stehen Sie dazu?
Die IG Detailhandel, der wir angehören, hat sich gegen beide Initiativen ausgesprochen, unter anderem, weil sie die pflanzliche Produktion und damit die Produkte für unsere Kundinnen und Kunden verteuern. Auch wir sehen Handlungsbedarf bei der Reduktion des Pestizideinsatzes, diese können aber mit den aktuellen politischen Rahmenbedingungen weiterverfolgt werden.
Gäbe es dann mehr ausländische Produkte?
Das kommt auf die Initiative an und auf die konkrete Umsetzung. Es gäbe auf jeden Fall Planungsunsicherheit für die Landwirtschaft, die verarbeitende Industrie und den Handel.
Aber Coop betont doch, wenn’s ums Geschäft geht, gern sein Bio- und Nachhaltigkeitsimage...
Nachhaltigkeit wächst in allen Bereichen und ist enorm wichtig. Deshalb investieren wir von uns aus in diese Themen und setzen hohe Standards. Wir sind auch der Meinung, dass die Schweiz in der Landwirtschaftspolitik hier weiterhin führend sein muss. Die Initiativen sind hierzu der falsche Weg.
Etwas länger in die Zukunft geschaut: Wie sieht der neue Coop-Chef das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren?
Wir werden noch nachhaltiger und digitaler, aber wie erwähnt auch bei den stationären Läden stärker präsent sein. Wir haben schon 4500 Bio-Lebensmittel im Sortiment und wollen weiter wachsen. Online haben wir letztes Jahr 2,6 Milliarden Franken Umsatz erzielt, das ist beachtlich, aber noch steigerungsfähig.
Gehen Sie im Laden noch an die Kasse oder scannen Sie selber?
Ich gehe gerne an die Kasse, denn dort hat man die Möglichkeit, mit jemandem zu reden.
Ist ein Laden ohne Personal für Sie also eher ein Alb- als ein Wunschtraum?
Solche Formate sind eher Marketingprojekte. Ich glaube nicht, dass es diese während normaler Öffnungszeiten braucht.
Trotzdem: Kann man einem jungen Menschen eine Lehre im Detailhandel heute noch empfehlen?
Einen Beruf im Verkauf kann man immer empfehlen. Er bietet viele Chancen und Weiterbildungsmöglichkeiten. Bei Coop haben wir zudem viele Chefs, die unten begonnen haben, mich eingeschlossen. Ich glaube, dass das duale Bildungssystem der Schweiz ein grosser Mehrwert für die Gesellschaft ist.
Würden Sie heute als junger Mann nochmals eine Metzgerlehre absolvieren?
Absolut. Mein Weg hat für mich gestimmt, ich würde es wieder so machen.
Betrübt es Sie, dass das Fleischessen wegen des Klimawandels etwas in Verruf geraten ist? Fleischessen sei das neue Rauchen, heisst es.
Jetzt gehen Sie aber zu weit! (Lacht) Aber klar, der Fleischkonsum nimmt ab. Trotzdem hat er seine Berechtigung. Wichtig sind die Tierhaltung und die ökologische Bilanz. Das beste Fleisch ist für mich natürliches Fleisch, das nur aus Gras und ohne Kraftfutter entsteht.
Sind Ihre Kinder keine Veganer?
Nein, sie essen Fleisch. Meine beiden Töchter – 19- und 21-jährig – inzwischen aber weniger als mein Jüngster, der 16 Jahre alt ist.
Was halten Sie von Ersatzprodukten für Fleisch und andere tierische Produkte? Schmecken Sie Ihnen?
Solche Innovationen treiben wir intensiv voran. Bei veganen Produkten konnten wir bei Coop eine Wahnsinnsentwicklung hinlegen. Auch in meiner Familie haben wir schon fast alles probiert, vom Erbsenburger über Hafermilch bis zum Käseersatz. Ich mag zum Beispiel Hafermilch.
Die riesige Marktmacht von Migros und Coop wird von Lieferanten vermehrt kritisiert. Gibt es ein Duopol-Problem?
Wir haben kein Duopol. Es gibt nicht nur Coop und unseren Hauptkonkurrenten...
... Sie meiden das Wort «Migros», das hat bei den Coop-Chefs Tradition!
Ich bringe dieses Wort einfach nicht über die Lippen (lacht). Okay: Es gibt nicht nur Coop und Migros. Allein die drei Discounter (Denner, Lidl, Aldi, die Red.) betreiben insgesamt 1200 Verkaufsstellen, hinzu kommen verschiedene ländliche Händler wie Spar oder Volg. Letztlich hat es für alle Platz. Und ich kann Ihnen versichern, dass wir mit unseren Bauern und Lieferanten faire Partnerschaften haben. Gleichzeitig kämpfen wir für bessere Preise für die Konsumenten. Da wird auch mal etwas hitziger diskutiert.
Das Meisterstück von Hansueli Loosli war die Fusion der regionalen Genossenschaften zu einer einzigen Organisation – Coop forte. Was wird Ihr Meisterstück sein? Die Umwandlung in eine agile Aktiengesellschaft?
Auf keinen Fall. Ich bin stolz, dass wir eine Genossenschaft sind, und sehe viele Vorteile. Da wir im Gegensatz zu anderen eben nur eine Genossenschaft sind, haben wir kurze Entscheidungswege. Wir können zum Beispiel eine Telefonkonferenz mit allen 30 Verkaufsleitern machen und sofort in allen 1000 Filialen etwas umsetzen. Agil sein ist weniger eine Frage der Rechtsform als der Firmenkultur.
Dann könnte man auch umgekehrt kritisieren: Sie sind als CEO durchgreifungsstark, der Genossenschaftsgedanke – die Mitsprache von unten – wird zur Farce.
Letztlich bestimmen die Kunden. Wo sonst wird schon täglich gemessen, wer was bei uns einkauft. Daran orientieren wir uns. Wir sind es gewohnt, auf Wünsche und Anliegen von Kunden einzugehen, zu spüren, was sie wollen, seien es neue Produkte oder ganze Formate. Das macht letztlich den Genossenschaftsgedanken aus.
Ich würde auch begrüssen, wenn bei jedem Produkt drauf steht, was die Bauern pro Kilo bekommen, mehr Transparenz.